MBA联考：拥有这五种能力，你将会变得抢手

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参加了MBA联考，想要得到MBA背后的价值，收获价值。当时代在变，我们应该随着时代变化而变化。下面小编告诉大家，在未来，用着这几种能力的人将会变得抢手。

　　变就是永恒的不变，身处这样一个时代我们每一天都在迎接变化，很多是颠覆式的。面对这些变化，我们也在思考京东与京东人力资源管理的未来，将有哪些变与不变。

　　HR领域三大巨变

　　第一个是组织，组织的边界越来越模糊，并且在不断地扩大。越来越多需要进行跨职能、跨部门，甚至是跨企业的交互、协作。

　　第二个是工作，一些工作、一些岗位在逐渐消失，可能会被任务或其它新的形式取代。简单、单一技能“一招鲜”开始不管用了，你需要掌握复杂的技能。现在，已经有一批人真的成为自由职业者，不再为一家固定企业工作，而是在为一个行业或者为一个生态工作。用工模式从“为我所有”向“为我所用”转变，传统工作的边界也会逐渐消失。

　　第三个是人才，未来一个大的趋势，人才将呈现高流动性，而跨界人才将变得非常重要。有宝宝的人会深有体会，其实从孩子小的时候你已经在培养他的多技能发展，未来跨界性人才会越来越被职场所青睐。

　　三类跨界人才会在近五年内会非常的火热：

　　第一类，既懂技术又懂运营的人才；

　　第二类，具有产品思维的管理者；

　　第三类，具有跨界管理能力（跨职能/跨文化/跨形态）的管理者。

　　变化的时代：

　　使命升级、愿景不变

　　应对这样一个变化的时代，京东有哪些思考？我们经常形容京东是一个线上电商企业。然而，在2017年开年大会上老刘讲重要的事情说三遍，“技术、技术、技术”，希望下一年终的时候再有人问京东是什么样公司的时候，大家说京东是一家科技公司。

　　从去年开始我们进行了重大转型，以应对这样的变化。同时，我们也在思考对京东这家企业而言，哪些应保持不变，哪些是我们要去做相应的变化的。

　　首先，我们的使命进行了相应的升级。2012年8月份我加入京东，那个时候我们是一家电商公司，我们的使命是“让购物变得简单快乐”。2013年我们成立了京东金融，业务开始多元化发展的同时，我们的使命升级为“让生活变得简单快乐”。

　　在去年年中战略会上，基于向科技公司转型的战略方向，我们再次将京东使命升级为“科技引领生活”。

　　但是我们的愿景没有变，京东要成为全球最值得信赖的企业，这个从未改变。面对未来的技术，当你掌握大量的技术资源、数据资源的时候，“信赖”二字意味着我们对我们的客户，对社会一个非常重要的承诺，我们要永谦卑，不作恶，我们的愿景是不变的。

　　为什么要进行价值观升级？

　　伴随战略转型、使命升级，京东的价值观也由一个中心、四个基本点正式升级为一体两翼的T形文化。

　　正道成功（“一体”）、客户为先和只做第一（“两翼”）构成京东升级版的T形文化，而T形寓意未来向“技术/Technology”转型。T形文化中，正道成功是立柱，决定了京东未来发展的高度和深度。客户为先，决定了未来京东的宽度。只做第一，对我们的人才提出了相应的要求，它会决定我们事业的厚度。

　　价值观的升级意味着什么？

　　首先强调一点，价值观升级，但公司一直坚守的价值内涵并没有变。

　　今年我们大家商议出来这样一个价值观升级的T形版本的时候，老刘非常高兴。为什么？因为在他最早成立京东的时候，贴在我们苏州街职场墙上的就是这三条价值观主张，这个内核一直没有变过。

　　2012年京东梳理出来的文化价值观是一个中心、四个基本点，当时在向多元化业务转型和快速人才引进的过程中，文化需要更加包容一些。当京东发展到现在的阶段，大家能够共识并认可回归公司创立以来的初心，这本身就是一个文化的整体价值观的升级。

　　另外，京东现在已经是多元业务的集团化公司，有集团和子集团。我加入京东时，员工差不多是一万人到两万人的规模，现在是16万人。当你有16万人的时候，如果仍然在讲非常复杂的价值观主张，你会发现在真正落地时会遇到很多的阻碍，我们的价值观，也就是这个母公司的文化，必须简单、纯粹，才会更有穿透力。

　　科技零售与零售科技，绝不是玩文字游戏

　　前面我讲过，在去年，京东提出战略转型，我们也相应完成了整个战略顶层架构设计。我们说，京东的未来是一家技术公司，那要怎么做？我们做了方向性的设计：RaaS（Retail as a Service，零售即服务）。在“无界零售”的趋势预判下，京东未来既要做零售商，还要成为零售基础设施的服务商。在深耕零售的同时，拉动零售基础设施建设，直到实现零售与零售基础设施价值网络的相互促进、正向循环。

　　实现这一战略设计需要经过两个阶段，第一个阶段叫科技零售，第二个阶段是零售科技。

　　这个绝不是文字游戏。第一个阶段，我们要用大量的技术来改造我们现有的零售流程，做好基础设施建设，以技术驱动京东零售及零售基础设施，实现最优的成本、效率与体验。

　　第二个阶段，零售还会是重要的一部分，而我们的零售基础设施技术服务与解决方案经过在大量的应用场景中进行实践，已经具备对外赋能的能力，开始实现生态平台价值的放大与共创。

　　指导京东管理层的经营哲学

　　我们在管理经营哲学方面，最早老刘提出来的是“刘三角”理论。随着公司整个战略升级，我们把管理哲学变得更加多元化，有两套新的理论应运而生，来指导我们的经营管理：

　　一是T形理论，是指导整个集团经营发展的理论思想。“刘三角”理论本质上是零售发展哲学，还将继续指导我们电商板块的经营。但如果你用零售的模型来解决京东金融的问题，来解决京东物流的问题，有可能它是不适用的。

　　为什么在T形理论中我们把刘三角理论中隐藏在冰山下的“成本、效率、用户体验”提到T形的最上面？作为零售商，京东的客户主要是C端的消费者，而作为零售基础服务设施的服务商，我们要服务大量B端的客户，成本和效率是他们最在乎的，而用户体验也不再是简单的“产品、价格和服务”。

　　二是积木理论，是基于对外赋能的需要、为未来客户复杂需求提供解决方案的理论指导思想。

　　积木理论意味着什么？意味着当我们解决我们自己存在的问题的时候，会发现这类型的解决方案其实也是其他生态伙伴需要的。

　　今年，我们成立了无界零售赋能事业部，他们的职责就是把我们的内部能力积木化，从而应对我们外部的赋能需求。我们正在内部培养一群的Block Master（积木组合专家），他们会做一系列的积木的抓取行为，做相应的组合，然后提供调动多种能力、满足复杂需求的解决方案给到我们的客户。

　　可能大家会问，为什么要给我们讲京东的管理哲学？因为当一个公司做经营决策的时候，这些理论就会起指导性作用。

　　比如，当年京东决定投资物流的时候，其实管理层有很多的争论，大家会说为什么我们要投资物流，现在京东做3C做的这么好，为什么还要做这么一件烧钱的事？

　　这个时候就可以用“刘三角”理论来衡量，从长远的角度来思考。因为物流建设已经关系到客户体验这一部分，从长远的角度洞见这是在解决问题。现在我们需要做相应的投资，那我们就去投。遇到这类争论，就可以用这样一些指导性的理论来帮助判断。所以说经营哲学其实是最高层面的上层建筑。

　　今天的HR要去做前瞻性的思考

　　前面分享了我们对时代变化趋势的思考，讲了京东的使命、价值观升级，战略顶层设计，以及经营哲学的演变。那么京东的HR呢？我们的未来哪些是会变的，哪些是不变的，我们有什么样前瞻性的思考？

　　前几年我出去做分享的时候，更多分享的是过去HR做了什么来支持京东这样一列像飞驰的高速列车一样的公司，如何做到在300迈高速行驶的时候还要换车轮。从去年下半年开始，我开始分享未来可能会有哪些变化，而我们作为HR在做哪些前瞻性的思考和实践探索。希望我们的这些思考和实践探索能够为其他公司提供参考。

　　今年，京东HR应对公司的战略级思考，做了相应的前瞻性的布局。未来的12年，京东HR战略将升级为HRaaS （HR as a Service，人力资源即服务)，意思是京东将从人力资源的生态建设入手，一方面继续深耕内部服务，一方面开始逐步实现对外赋能，将我们自己的能力赋能给生态的合作伙伴。

　　在“无界零售”的趋势下，公司之间、业务之间整个大的生态，在由森林生态走向竹林生态的转变，森林生态和竹林生态有什么的区别？

　　森林生态的状态是“同生”，彼此之间没有什么交错，或者有一些交错，但是也比较清晰、比较简单，森林里更多的是独立成长的个体。竹林生态则意味着从根部就已经有很多交叉，个体之间是“共生”的状态，是水乳交融的状态，更加具有包容性。不管战略性入股也好，合作也好，赋能也好，未来的商业竞争一定是生态级的竞争。

　　基于RaaS战略设计，从去年下半年开始，京东的业务已经从根部在建设京东的竹林生态圈。我们预判人才方面也会相应出现竹林生态的趋势，所以在去年10月我们发起并成立了京东TELink人才生态联盟，致力于与生态伙伴一起探讨无界的合作模式，共建人力资源的竹林生态。

　　京东HRaaS的战略顶层设计是什么？京东的HRaaS最后要实现的是人力资源的无界赋能，包括对内的无界和对外的无界。京东HR为什么具备对外赋能的能力，是因为我们拥有非常丰富、复杂的内部管理场景。首先，我们一定要支持和服务好自己业务的成长，同时打磨既有京东特色又具有一定普适性的赋能积木。然后，通过生态联盟逐步实现对外赋能。

　　同RaaS的战略顶层设计一样，京东HR的“无界赋能”也将经历从“科技HR”到“HR科技”的赋能阶段。第一个阶段，我们要用大量的技术来改造我们现有的人力资源管理能力，做好基础设施建设，以技术驱动京东人力资源管理能力的升级，实现人力资源管理的“成本、效率和体验”升级。

　　第二个阶段，京东HR的人力资源管理技术服务与解决方案经过在大量内、外部的应用场景中进行试验、实践，已经具备对外赋能的能力，可以帮助更多的生态伙伴解决人力资源管理的痛点，从而实现生态平台价值的放大与共创。

　　OTC价值主张

　　人力资源管理的三大抓手

　　那什么是不变的？当企业遇到人力资源管理问题的时候，基本上就是OTC三方面的问题，O代表组织，T代表人才，C代表文化。

　　当你看到出现问题的时候，一定是其中，要么一方面出了问题，要么是两方面出了问题，要么是三方面都有问题。我们说OTC是人力资源管理的三大抓手，HR可以从OTC出发去感知到未来，去从未来看到现在，给你的企业开药。而这个药到底是该开保健药还是应该下一剂猛药，HR要帮助你的企业从这三个抓手入手，通过全面分析要给出相应的答案。

　　前两个价值主张我们经常听人讲，最后一个是京东HR第一个讲，每一个都有它的道理：

　　第一个叫“基业常青、文化先行”。没有价值观的企业是没有长久的生命力的。大家看到京东在过去遭受了很多非议，但是大家越来越认可京东 “正道成功”的价值观，指引这家企业前行。很多时候老刘站出来做分享经常说的一句话叫“不忘初心”，这个初心就是他的价值观主张。

　　第二个叫“战略落地，人才先行”。比如说如果你的企业像京东一样要做世界级的企业，还有京东未来12年是要向技术转型，那么你就需要人才的积累。我去年几乎是全球飞，帮公司去选择高端的技术人才，邀请技术大咖加盟，你说要技术转型，连技术的梯队都没有搭出来，怎么实现战略的目标？显然没有办法实现。所以战略落地人才先行，要用框架性的思维进行思考。

　　最后一个是京东HR提出来的价值主张，叫做“致胜未来，组织先行”，为什么？过去我经常说，如果你的人才不够充足的情况下不要“玩”组织，因为你一玩肯定有哪个员工告诉你“对不起，我不干了。”也没有人能够补的上去，企业只能妥协。

　　在未来，无论你的人才充不充足，HR必须“玩”组织，不“玩”组织你就不可能让企业成为引领者。因为面对时代变化的大趋势，面对新生一代逐步成为主力的生力军，不进行变革和创新，企业是没有未来的。或者在一段时间内你可能被吹到或者保持在风口上，但发展的瓶颈很快会来临，而真正解决未来持续发展问题的，是一家企业的组织能力。

　　三个无界

　　重构人力资源管理的“人、货、场”

　　京东从去年开始讲“无界零售”，实际就是在知人、知货、知场的状态下，重构零售的成本、效率和用户体验。

　　未来，在HR aaS整个战略顶层架构设计上，我们要实现人力资源管理的“无界赋能”，就人力资源管理而言，“人”指的是人才，“货”指的是工作，“场”指的就是组织。京东HR要实现的HRaaS无界赋能图景，简单说就是重构人力资源管理的“成本、效率和体验”，从内而外，实现“三个无界”：无界人才、无界工作、无界组织。

　　前面讲竹林生态的时候讲过，最终的无界一定是生态级的，我们要和外部的合作伙伴一起长期联合的去做这样一些探索。比如，京东发起的TELink人才生态联盟是实现人力资源“外无界””的一个非常好的媒介。从去年到现在，有很多会员加入到联盟中来，我们和联盟企业一起做了很多无界方面的实践。

　　我们也会在这个联盟当中进行分享，哪条路可能走不通的，哪条路是可以的，所以我们一起要玩起来，来实现这样一个无界赋能的场景。现在流行讲一句话，叫不要让贫穷限制了你的想象力，我想说的是不要让认知限制了你的想象力，建议大家突破认知的边界来想象未来的探索和相应的可能性。

　　“无界人才”的选、用、育

　　无界人才，是京东依托于TELink人才生态联盟，通过联盟企业间的深度合作，打通人才、企业和资源三者之间连接的无界人才生态探索。我们在无界人才方面的探索，主要涵盖“无界选人”、“无界育人”和“无界用人”三个方面。目前，三个方面都已经在联盟企业间产出实际案例。我们也已经完成联盟网站平台的建设，无界人才的很多玩法都可以在线上实现。

　　无界选人方面，我们主要在推进跨企业联合招聘，联合招聘是什么？

　　以前，毕业生要四处去投简历，但是针对我们这几家联合招聘的企业，他们只需要投一个简历，把志愿写了，比如我的第一志愿是京东，第二志愿是联合利华，第三志愿是红星美凯龙，就可以一次提交三个企业的申请。对于参与联合招聘的企业而言，有些候选人是他们常规招聘渠道无法触达的，而通过联合招聘，他们可以更快的触达到更多优秀的候选人。

　　同时，我们也在进行联合的雇主品牌宣传。以刚刚结束的春招联合招聘为例，京东整合了自身在校园群体的庞大粉丝群、京东商城营销和校园业务大量的消费群体等优势资源，帮助参与联合招聘的企业拉粉，和提高简历投递量。这就是联合招聘的“客户导向”，我们要知道企业和人才的痛点在哪里。

　　无界育人方面，我们不只是让人才在内部进行轮岗，而是已经开始让人才跨企业进行轮岗了。

　　我们前面讲跨界人才将变得非常重要，那怎么进行内部、外部联动，整合资源培养跨界人才？

　　比如，京东在向零售基础设施服务商转型的过程中，需要大量同时具备线上思维和线下能力的人才，我们就会选派内部优秀的高潜力人才到擅长线下业务管理的联盟企业去做轮岗。而在联盟内部，跨企业轮岗不只发生在联盟企业和京东之间，也会发生在联盟企业之间，大家各取所需、优势互补。

　　另外，联盟企业间也在打通线上和线下学习资源。比如，京东已经在联盟平台上发布了一系列明星培训产品，开放名额给到联盟的企业。京东JDMBA课程名额也对联盟的理事单位开放。联盟会员企业也会开放他们的一些资源，比如联合利华的全球人才培养项目就非常好，京东可能还在摸索阶段，这个时候我们就会进行相应的资源互换。

　　当你实践了这么多方式，你的人才其实很容易会留下来。正因为我们有这样的思考和创新玩法，相互之间也签了协议，你也不用担心说我派出去的人就留在那边企业不回来了，联盟企业之间大家是有君子协定的。

　　经过无界选人和无界育人的探索和实践，我们将开始推进无界用人的深度合作模式。跨企业轮岗相对短期，也会受到一些实际情况的限制，我们现在也在和一些联盟企业推进跨企业“影子学习”的方式，未来我们可以实现跨企业项目性轮岗，比如我后面会谈到的跨企业组队完成“任务”。还可以实现人才的“结对子”，即两家企业就某一岗位实现人才的互换，真正放到对方业务管理的位置上去做一段时间。

　　等到无界人才的合作方越来越多，在无界人才库里的人才积累到一定程度的时候，我们可以实现“人才的白名单”，也就是我前面所说的在未来一定有这么一个群体，特别是顶尖人才，他不仅仅服务于一个企业，而是服务于整个生态，我们要为无界生态里的人才建立白名单。

　　白名单一方面是为了帮助生态企业之间共享优秀人才，一方面也是为了明确在生态企业间工作的基本原则。比如你不可以说我今年在宝洁工作，明年我就到联合利华，在白名单当中可能至少要有一年的隔离期，你才可能到下一个类似竞争的生态中的其他企业去做相应的工作。如果你说我就不遵守，那你就失去了服务这个生态的能力，从白名单进入黑名单。

　　“无界工作”

　　从“你要我干”到“我要干”

　　什么是“无界工作”？前面我讲到工作方面的变化趋势，工作的边界越来越模糊，用工模式从“为我所有”向“为我所用”转变。为应对这个变化趋势，京东在内部开始搭建任务市场，建设任务平台。

　　任务市场的本质是打破内部科层制的工作和职位一一对应关系，将工作和职位打散，拆解成一个个任务和一个个角色，在全公司范围内实现任务和角色的多对多匹配。我们把这种新型的工作和人才匹配关系叫做“灵活组队”。

　　在京东内部我们已经开发了线上任务平台，可以实现任务的发布、领取/PK、过程管理和结果评价等，同时配套实现人才集市的线上可视化和人才标签的打通。

　　需求方可以在平台上发布任务和任务需要的人才需求，比如说需要哪几个核心的人才标签，相应地公司内具备这些能力的人才可以自发地组队领取任务，需求方也可以自己在平台上找到和吸引符合这些标签的人才。或者HR会通过标签的自动匹配推荐可匹配的人才。任务平台的开发本身就是用了内部PK的形式，当时有7个团队PK，最后我们选了两个团队组队来进行开发。

　　任务平台从组织的角度出发，是为了解决内部大量需求没有对口资源和能力满足的问题。

　　从人才的角度出发，要实现的是对人才动态多维的网状评价。每完成一个任务，需求方和任务团队彼此之间将相互打分，包括给人才贴标签。一个人才身上可能有无数个标签，除了他是很好的开发者，也有可能别人给他打标签说他是一个歌唱家。我们讲现在很多企业在做的360度评价其实不是真正的360，人才在组织里做各种事情的过程中会建立非常多的关系网，所有关系人对一个人的综合评价信息才是真正的360度人才评估。

　　所以我们在内部推进人才网状评价、人才打标签，这个打标意味着什么？我们是在累积人才的大数据库。比如我们选商品会有精准推荐，未来人才也是精准推荐，只要你把人才需求输进去，符合这个纬度的人才就会自动匹配出来，从我们的人才数据库根据人才标签把相应的人才给你选出来。

　　未来，整个新生代，就是90后、95后、00后越来越成为我们职场生力军的时候，他们将越来越倾向于任务市场这种工作关系，有些人可能会“活在任务平台上”，这些人大部分的工作将来自于不同需求方的“任务”，他们也可以选择自己感兴趣的“任务”。

　　相应地，这些人的收入结构也将和其他人不一样，将主要通过完成任务获得收入。从“你要我干”到“我要干”，人才的个人活力才能真正被激发起来，这是“无界工作”探索在人才价值激发方面的意义所在。

　　以上就是京东HR对人力资源管理的“无界”未来做的一些顶层设计和实践探索。我们认为，真正的无界要通过搭建丰富的组合还有无数的连接，才能实现对内对外的整个无界的场景。希望有更多的生态伙伴和我们一起，探索更多“无界”的玩法！

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